Система мотивации — один из самых сильных инструментов управления продажами. Правильно выстроенная, она направляет усилия менеджеров туда, куда нужно бизнесу. Неправильная — заставляет их работать против интересов компании.
Что должна делать система мотивации
Хорошая система мотивации решает несколько задач одновременно. Она привлекает и удерживает сильных менеджеров. Она направляет их усилия на результаты, важные для компании. Она понятна: менеджер в любой момент может посчитать, сколько заработает. И она экономически оправдана: затраты на мотивацию растут вместе с результатами, а не опережают их.
Частая проблема — система, которая когда-то была придумана «на скорую руку» и с тех пор не пересматривалась. Компания изменилась, продукты изменились, а мотивация осталась прежней и продолжает стимулировать то, что уже не важно.
Структура дохода
Доход менеджера по продажам обычно состоит из нескольких частей:
- фиксированная часть, или оклад: обеспечивает стабильность и оплачивает работу, не связанную напрямую с продажами;
- переменная часть: процент от продаж, маржи или выполнения плана;
- бонусы за конкретные показатели: привлечение новых клиентов, продажу приоритетных продуктов, выполнение квартального плана;
- нематериальная мотивация: признание, развитие, карьерный рост.
Соотношение фиксированной и переменной частей зависит от типа продаж. Чем короче цикл сделки и чем больше влияние менеджера на результат, тем выше может быть переменная часть. Для сложных продаж с длинным циклом, где результат зависит от многих факторов, фиксированная часть обычно выше.
Ориентир для большинства компаний: переменная часть должна составлять заметную долю дохода, чтобы мотивировать, но не настолько большую, чтобы один неудачный месяц ставил менеджера в трудное финансовое положение.
От чего считать переменную часть
Самый простой вариант — процент от выручки. Но у него есть серьёзный недостаток: менеджер заинтересован продавать как можно больше, даже со скидками, которые съедают прибыль компании.
Лучше привязывать переменную часть к маржинальной прибыли. Тогда менеджер заинтересован не только в объёме, но и в цене. Скидка уменьшает и его доход, поэтому он будет давать её только тогда, когда это действительно нужно для сделки.
Если считать маржу по каждой сделке сложно, можно использовать компромиссный вариант: процент от выручки с понижающим коэффициентом при скидках выше определённого порога.
Планы и их выполнение
Многие компании привязывают мотивацию к выполнению плана. Например, при выполнении плана менее чем на определённый процент менеджер получает минимальный процент, при выполнении плана — стандартный, при перевыполнении — повышенный.
Такая схема хорошо работает, если планы реалистичны и справедливы. Если план завышен и недостижим, менеджеры демотивируются. Если занижен — компания переплачивает за обычные результаты. Планы стоит ставить на основе исторических данных, сезонности и реальной ёмкости рынка, а не желаемого роста.
Важно также учитывать, что планы должны быть индивидуальными. У менеджера с большой клиентской базой и у новичка разные стартовые условия.
Показатели помимо продаж
Если мотивация зависит только от продаж, менеджеры будут делать только то, что приносит быстрые сделки. Но бизнесу важно и другое: привлечение новых клиентов, работа с базой, качество ведения CRM, продажа новых продуктов.
Эти показатели можно включить в систему мотивации через бонусы или коэффициенты. Например, бонус за каждого нового клиента, повышающий коэффициент за продажу приоритетного продукта, понижающий коэффициент при некорректном ведении CRM.
Не перегружайте систему. Если показателей больше трёх-четырёх, менеджеры перестают понимать, на что влияет их доход, и мотивация теряет силу.
Охотники и фермеры
В некоторых компаниях полезно разделять менеджеров на две роли: тех, кто привлекает новых клиентов, и тех, кто развивает существующих. Им нужны разные системы мотивации.
Для «охотников» основной показатель — количество и объём новых сделок. Их переменная часть выше, а мотивация ориентирована на быстрые результаты. Для «фермеров» важнее удержание клиентов, рост повторных продаж и удовлетворённость. Их мотивация стабильнее и привязана к долгосрочным показателям.
Типичные ошибки
- Слишком сложная система: менеджер не может самостоятельно посчитать свой доход и не понимает, как на него влиять.
- Частые изменения правил: если систему меняют каждые несколько месяцев, менеджеры перестают ей доверять.
- Потолок дохода: ограничение максимального дохода демотивирует лучших сотрудников и заставляет их откладывать сделки на следующий период.
- Выплаты за отгрузку, а не за оплату: менеджер заинтересован в сделках с ненадёжными клиентами, которые потом не платят.
- Мотивация, не связанная с экономикой компании: доход менеджеров растёт быстрее прибыли.
Как внедрить новую систему
Изменение системы мотивации — чувствительный процесс. Даже если новая система объективно лучше, менеджеры воспринимают её с подозрением: не урежут ли доход?
Несколько правил помогут пройти изменения спокойно. Сначала посчитайте, как изменился бы доход каждого менеджера за последние несколько месяцев при новой системе. Если лучшие сотрудники потеряют в доходе, система требует доработки. Объясните команде логику изменений: почему они нужны и что выиграют менеджеры. Введите переходный период, когда менеджер получает больший из двух вариантов расчёта. Зафиксируйте правила письменно и не меняйте их минимум полгода-год.
Нематериальная мотивация
Деньги важны, но не единственный мотиватор. Сильных менеджеров удерживают также возможности развития, признание результатов, интересные задачи и хорошие отношения с руководителем. Публичное признание лучших результатов, обучение, участие в важных проектах, понятный карьерный путь — всё это усиливает эффект финансовой мотивации.
Особенно важна роль руководителя отдела продаж. Исследования показывают, что сотрудники часто уходят не из компании, а от руководителя. Регулярная обратная связь, помощь в сложных сделках, справедливое отношение — основа, без которой никакая система мотивации не будет работать в полную силу.
Мотивация руководителя отдела продаж
Руководитель отдела продаж требует отдельной схемы. Его задача — не продавать самому, а обеспечить результат команды. Поэтому его переменная часть должна зависеть в первую очередь от выполнения плана отдела, а не от личных продаж. Если руководитель получает основной доход с собственных сделок, он будет продавать сам, а развитие менеджеров отойдёт на второй план.
Полезно включить в мотивацию руководителя показатели развития команды: долю менеджеров, выполняющих план, удержание сотрудников, скорость выхода новичков на результат.
Регулярный пересмотр
Система мотивации требует регулярной проверки. Раз в полгода-год стоит анализировать: как соотносятся затраты на мотивацию с выручкой и прибылью, растёт ли доход лучших менеджеров, не стимулирует ли система нежелательное поведение, соответствует ли она текущим целям компании. Если цели изменились — например, компания перешла от экспансии к повышению прибыльности, — система мотивации должна измениться вместе с ними.
