Ассортимент и товарная матрица: как не замораживать деньги в складе

Во многих торговых компаниях самая большая статья активов — не оборудование и не недвижимость, а товар на складе. И значительная его часть годами не продаётся: закупили «на всякий случай», взяли по акции у поставщика, не успели распродать сезон. Каждая такая позиция — это деньги, которые могли бы работать в рекламе, в новой закупке ходового товара или просто лежать в резерве. Разберёмся, как навести порядок в ассортименте с помощью товарной матрицы.

Что такое товарная матрица и чем она отличается от прайса

Прайс-лист — это перечень всего, что вы в принципе можете продать. Товарная матрица — управленческий документ, который отвечает на вопросы: какие позиции должны быть в наличии всегда, в каком количестве, какую роль каждая играет в ассортименте и по каким правилам её пополнять.

Обычно в матрице для каждой позиции фиксируют:

• категорию и подкатегорию;
• роль в ассортименте: локомотив, основной, дополняющий, имиджевый, сезонный;
• минимальный и максимальный остаток;
• поставщика, срок поставки и кратность заказа;
• целевую наценку и допустимую скидку;
• статус: активная, выводится, новинка на тесте.

Без матрицы решения о закупках принимает интуиция закупщика или настойчивость поставщика. С матрицей появляются правила, и закупка становится управляемой.

Почему деньги застревают на складе

Прежде чем строить систему, полезно понять, откуда берутся залежи. По нашему опыту, причины повторяются из компании в компанию.

1. Закупка под скидку. Поставщик предлагает выгодную цену за большой объём, и компания берёт полугодовой запас позиции, которая продаётся медленно.
2. Бесконечное расширение ассортимента. Новинки добавляются, а старые позиции не выводятся. Через пару лет в каталоге тысячи артикулов, из которых продаётся меньшая часть.
3. Страх упущенной продажи. «А вдруг спросят» — и на полке лежат десять вариаций одного товара.
4. Отсутствие данных. Никто не знает точно, сколько дней лежит каждая позиция и какую прибыль она приносит.
5. Сезонные ошибки. Товар завезли поздно или слишком много, и остатки переходят на следующий сезон.

ABC-анализ: кто кормит бизнес

ABC-анализ делит ассортимент на группы по вкладу в результат. Как правило, небольшая часть позиций даёт основную долю выручки или валовой прибыли, а большая часть — совсем немного.

Как провести

1. Выгрузите продажи за период, достаточный для выводов: обычно от полугода до года, чтобы учесть сезонность.
2. Для каждой позиции посчитайте выручку и, что важнее, валовую прибыль.
3. Отсортируйте позиции по убыванию прибыли и посчитайте накопительную долю.
4. Группа A — позиции, дающие около восьмидесяти процентов прибыли. Группа B — следующие пятнадцать процентов. Группа C — остаток.

Анализ стоит делать по прибыли, а не только по выручке. Товар с огромным оборотом и минимальной наценкой может оказаться в группе A по выручке и в группе C по прибыли — это важный сигнал для пересмотра цен или условий закупки.

XYZ-анализ: насколько предсказуем спрос

Второе измерение — стабильность продаж. XYZ-анализ показывает, насколько сильно колеблется спрос от периода к периоду.

• X — стабильный спрос, продажи из месяца в месяц примерно одинаковые. Такие позиции легко планировать.
• Y — спрос колеблется, есть сезонность или тренд. Нужен прогноз с поправками.
• Z — нерегулярные, случайные продажи. Прогнозировать сложно, держать большой запас рискованно.

Технически для каждой позиции считают коэффициент вариации — отношение стандартного отклонения продаж к среднему значению. Это легко сделать в обычной таблице. Пороги между группами подбирают под специфику бизнеса.

Совмещённая матрица и правила для каждой группы

Самое полезное начинается, когда два анализа совмещают. Получается девять групп, и для каждой можно задать свою политику закупок и хранения.

Важная оговорка: не всё из группы CZ нужно выводить механически. Некоторые позиции продаются редко, но привлекают клиентов, которые заодно покупают товар из группы A. Например, редкий расходник для профессионального оборудования. Перед выводом проверьте, с чем обычно покупают эту позицию.

Оборачиваемость и работа с неликвидом

Ещё один ключевой показатель — оборачиваемость запасов, то есть за сколько дней в среднем продаётся товар. Её считают как отношение среднего остатка к среднедневным продажам. Сравнивайте оборачиваемость по категориям и с условиями оплаты поставщикам: если товар лежит дольше, чем длится отсрочка платежа, вы кредитуете склад своими деньгами.

Как выявить неликвид

• Позиции без продаж дольше заданного срока — например, двух-трёх оборотов для категории.
• Позиции, остаток которых покрывает спрос на много месяцев вперёд.
• Товар с истекающим сроком годности или устаревающий морально: прошлые коллекции, старые модели техники.

Что с ним делать

1. Попробовать вернуть или обменять у поставщика — иногда это возможно по договору или по договорённости.
2. Сделать комплекты с ходовыми товарами.
3. Запустить распродажу или отдельную акцию для базы клиентов.
4. Выставить на маркетплейсах или площадках для оптовых остатков.
5. Продать с минимальной наценкой или даже в минус. Звучит болезненно, но живые деньги, пущенные в оборот ходового товара, обычно приносят больше, чем ожидание «правильной цены».

Ключевой сдвиг в мышлении: товар на складе — это не имущество, а замороженные деньги. Вопрос не в том, сколько вы за него заплатили, а в том, что эти деньги могли бы заработать в другом месте.

Как внедрить управление ассортиментом

Одноразовый анализ полезен, но эффект даёт только регулярный процесс. Примерный порядок внедрения:

1. Приведите в порядок учёт. Проведите инвентаризацию, уберите дубли карточек, проверьте себестоимость. Анализ на кривых данных даёт кривые выводы.
2. Проведите ABC- и XYZ-анализ и соберите первую версию матрицы с ролями позиций.
3. Задайте нормы остатков для каждой группы: минимум, максимум, точку заказа с учётом срока поставки.
4. Определите правила ввода и вывода. Новинка заходит на тест с ограниченным объёмом и критериями успеха. Позиция, не выполнившая план, выводится.
5. Назначьте ответственного — категорийного менеджера или закупщика, который отвечает не только за наличие, но и за оборачиваемость.
6. Пересматривайте матрицу регулярно: ежемесячно по ключевым показателям, раз в квартал — полностью.

Хорошо работает связка мотивации закупщика не с объёмом закупок, а с оборачиваемостью и отсутствием дефицита по группе A. Тогда исчезает интерес брать «побольше про запас».

Вывод

Управление ассортиментом — один из самых недооценённых способов высвободить деньги без привлечения кредитов. Товарная матрица, ABC- и XYZ-анализ и контроль оборачиваемости позволяют держать в наличии то, что приносит прибыль, и не тратить оборотный капитал на то, что годами пылится на полках.

Начните с малого: выгрузите продажи, найдите двадцать позиций с самым большим остатком и самой низкой оборачиваемостью и решите, что с ними делать. Уже этот шаг часто высвобождает заметную сумму. Если нужна помощь с построением системы закупок и аналитики, консультанты SMART BUSINESS CONSULT могут провести аудит ассортимента и предложить правила под вашу специфику. А дальше главное — регулярность: матрица, которую не обновляют, быстро превращается в очередную забытую таблицу.